УДК 65.014.12

ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ

Никита Владимирович Саввин, МГТУ "Станкин"

 

В статье описываются проблемы и предпосылки внедрения управленческой технологии командного менеджмента на предприятии в период изменений.

The article describes the problems and preconditions the implementation of technology management team management at the factory during the period of change.

Ключевые слова: управленческие технологии, командный менеджмент.

Keywords: management technologies, team management.

Технология управления - определенная последовательность действий субъектов системы управления по сбору информации, выработке управленческих решений при помощи специальных методов и процедур, а также осуществлению управленческих воздействий для достижения поставленных целей [2].

Среди технологий производства выделяют технологии стратегического управления, бизнес - планирования, управления маркетингом, финансового менеджмента, управления персоналом, корпоративного управления, управления качеством, операционного управления, управления производством и информационные технологии.

В технологиях управления персоналом особенности культуры страны, правовое регулирование трудовых отношений, сложившийся рынок труда и прочие аспекты внешней среды - играют определяющую роль. Одновременно с этим, не меньшее значение имеют отношения между рабочим коллективом и руководящим составом, уровень образования персонала, вид организационной культуры и другие особенности данной компании. Именно по причине большого количества слабо формализуемых переменных последствия внедрения технологий управления персоналом, зачастую плохо прогнозируемы.

Сотрудники компаний - основной действующий фактор её работы. В период изменений (связанный, например, с глобальным мировым кризисом), от того, как решится вопрос с новыми формами координации командной работы, зависит выживание компании. Данное обстоятельство лишь увеличивает актуальность исследований в области командообразования на современных российских предприятиях, вынужденных действовать в условиях экономической неопределенности.

Команда - временная, официально организованная и как правило - открытая малая контактная группа сотрудников компании, проявившая собственное стремление и способность к достижению высокого уровня группового развития. Таковой она становится, получая административную поддержку такому поведению в процессе результативной работы над реализацией срочных и сложных задач, важных для организации. Соответственно, управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании [6].

Существует два вида управленческих команд: команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений и команда для принятия решений [5]. Как уже было сказано, на российских предприятиях иерархические отношения практически неминуемо являются частью трудового взаимодействия. В патерналистской модели, главенствующей у нас, команда группируется вокруг первого лица. Такой уровень доверия означает, что сотрудники поощряются принимать определенные решения без консультаций со своим руководством на том уровне, на котором сосредоточивается вся информация, релевантная для данного решения. Тем не менее, ответственность директора не сопоставима с ответственностью остальных членов команды. Поэтому, широко распространенные тренинги командообразования, конечно же, полезны для создания благоприятной атмосферы в коллективе, но при сохранении патерналистских отношений никогда не смогут привести к развитию у членов команды "инициативного интеллекта", подразумевающего и способность видеть ситуацию одновременно с точки зрения каждого из членов команды, и умение взвесить возможный кумулятивный эффект от сочетания всех сильных и всех слабых сторон каждого из членов команды. Отнесем сюда и проблему диагностирования: диагностический инструментарий, адекватный задаче определения способности к интеллектуальной инициативе (являющейся одной из важнейших характеристик человеческого капитала фирмы), в России не изменялся последние 20-25 лет [1].

Второй тип управленческой команды возникает тогда, когда возникает командная подотчетность и командная ответственность. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности: при обсуждении сложных вопросов все равны, и невозможно принять решение, игнорируя мнение любого. Работа такой команды строится на управлении изнутри - на командном взаимодействии.

Исследователи отмечают, что команды для принятия решений сложнее в управлении, а поэтому крайне редки в России. Однако попытки создания управленческих команд есть, главное понять, какой "продукт" создает управленческая команда. Нужно отметить, что по весьма похожей схеме в нашей стране работали только лишь успешные крупные ОКБ: Туполева, Королёва, Микулина, Климова и другие, где, при сохранении индивидуальной ответственности руководителя, верные решения находились творческим коллективом.

Вопрос об условиях эффективной деятельности управленческих команд занимает особое место в актуальной проблематике менеджмента командообразования. Таковые рассматриваются как особые команды, поскольку, по мнению исследователей, они отличаются от команд рабочих, межфункциональных, творческих, проектных и прочих, также имеющих свою специфику. Считается, что только управленческие команды способны постоянно и успешно решать задачи стратегического развития фирмы в динамично меняющейся среде. Роль менеджера состоит в эффективном размещении ресурсов в условиях, когда для целого ряда товаров, услуг, и активов не существует открытых, организованных и хорошо развитых рынков, то есть в условиях большой неопределенности. Критическое значение приобретает "оркестрирование" - процесс поиска таких комбинаций активов, которые создают дополнительную ценность. Именно такой комбинацией активов и являются команды вообще, и управленческие в частности.

Шустерман [4] приводит следующие условия для возникновения управленческой команды:

1. Сформулировано и принято желаемое состояние организации. Основное требование к нему заключается в удовлетворении сегодняшних интересов как владельцев, так и наемного персонала компании. Это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны номенклатура товаров, количество желаемых потребителей, доля рынка, технологии продвижения и продаж, структура управления и т.д. Важно, чтобы видения членов команды совпадали.

2. Существует бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды.

3. Прописаны правила деловых взаимодействий - совещаний, обмена информацией.

4. Наличествует очень подробное составление контрактов руководителя компании с каждым из топ-менеджеров, где учтены все ответственности, права, социальные гарантии. В том числе - уточнён стиль и характер взаимодействия членов команды между собой; "по горизонтали". Все участники процесса должны учесть, что с переходом на формализованные контрактные отношения изменяются все их взаимоотношения.

Следует понимать, что любая команда, в том числе и управленческая, - это всегда временное явление. Каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто - действие заключенных контрактов завершается и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы.

Таким образом, чтобы управленческая команда существовала как команда (в текущем контексте), в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций.

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания, командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло.

Ответом научного менеджмента на вызовы третьего тысячелетия во многом стали новые теории стратегического управления, среди которых - концепция динамических способностей фирмы, ресурсная концепция, концепция интеллектуального потенциала, сетевая концепция и т.п. Именно в них наиболее ярко акцентируются возможности наращивания "потенциала фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде [3]. Более того, современный научный менеджмент все больше склоняется к пониманию организации как нелинейной динамической системы, заменяя предшествующие модели организационных изменений моделями самоорганизации.

Среди основных постулатов подобного воззрения отметим следующие:
- изменение является неотъемлемой частью системы, т.е. изменение - это постоянное состояние организации;
- процессы развития организации носят хаотичный, вероятностный характер;
- при определенных условиях слабые воздействия могут вести к значительным изменениям;
Как следствие, возникает новое понимание функций управления, а именно: повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Следовательно, приоритетной задачей управления персоналом становится развитие сотрудников до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, генерировать новые идеи, самостоятельно принимать решения и т.д.

Однако в российских компаниях менеджерам, как правило, приходится иметь дело с преодолением сопротивления персонала. Сотрудники практически всегда сопротивляются изменениям и, как следствие, срывают планы руководства. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление. Впрочем, возможно, дело - в многолетней привычке к патерналистскому стилю руководства. Списание неудач изменений на реакцию персонала - самое простое, лежащее на поверхности объяснение, выгодное многим руководителям, поскольку снимает с них ответственность за неудачи. Организационная неспособность пересмотреть и изменить как привычный способ и базовые предпосылки действий в целом, так и конкретные технологические или функциональные политики и процедуры, проявляется через негативный эффект инерции или "эффект траншеи" - зависимости перспективных планов от траектории предшествующего развития (path dependence).

Организационные изменения на российских предприятиях реже укладываются в идеализированную модель самоорганизации. Как правило, в условиях неопределенности осторожные управляющие придерживаются модели "прерванного равновесия". Следуя ей, стараются чередовать эволюционные и революционные этапы в развитии компании, однако отрицают "предначертанность" этапов. Одновременно четко описывают определенные условия, только при выполнении которых и возможен переход из одного состояния в другое. Здесь необходимо доведение до всех правильно подготовленной информации, перераспределение ролей и обучение недостающим навыкам. В конце концов - разработка новой системы вознаграждения для достижения желаемой ситуации.

Литература

1. А.Д. Чанько. Управленческая команда как источник динамических способностей фирмы. Российский журнал менеджмента, том 6, № 1, 2008.
2. М.Р. Белбин. Команды менеджеров. 2003. М.: НИРРО.
3. О.Б. Сафронов. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях. Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2005. Вып. 2.
4. Д. Шустерман. Управленческая команда. Управление компанией, 2003, № 1.
5. Л. Белбин. Создание команды. М.: Вершина, 2009.
6. Т.Л. Ковалева. Внутренние противоречия при создании и работе управленческой команды, ориентированной на амбициозные цели. Российский журнал менеджмента, том 9, № 2, 2009.

Связь с автором: nik-savv@yandex.ru .