ТЕХНИЧЕСКОЕ ПЕРЕВООРУЖЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ.
ДЕЛО НЕ ТОЛЬКО В ТЕХНИКЕ

Радислав Александрович Бирбраер,
генеральный конструктор инженерно-консалтинговой компании "Солвер", к.т.н.

Cтатья в журнале "Двигатель" (№ 6, 2007; интернет-версия: http://engine.aviaport.ru/issues/54/page39.html) неожиданно для ее автора поднимает актуальную для российских машиностроительных предприятий тему: кто является действительным хозяином проекта технического перевооружения, и как этот хозяин влияет на достижение его целей.

В ходе реализации проекта технического перевооружения предприятия возникает целый ряд как технических, так и организационных проблем - здесь взаимодействуют интересы производителей технических и программных средств, их продавцов и, наконец, их потребителей. Как согласовать интересы этих совершенно разных бизнес-единиц? Представляется, что здесь поможет целостная методология инженерного консалтинга, разработанная компанией "Солвер" и проверенная 15-летней практикой работы на российском рынке. Она подробно изложена в 1-м и 2-м изданиях широко известной книги "Основы инженерного консалтинга" (Бирбраер Р.А., Альтшулер И.Г., Москва, издательство "Дело"). В 4-й главе этой книги открыто приведены и проанализированы самые различные примеры, как удачной, так и неудачной реализации проектов техперевооружения. Случай с упомянутым в статье предприятием "Поршень" как раз можно отнести к последнему варианту.

Попробуем взглянуть на причины такого результата не с позиции "независимого" журналиста, а с позиции компании "Солвер", предпринявшей значительные усилия для достижения успеха в проекте внедрения японского 5-координатного станка Kitamura Mytrunnion. Одна сторона проблемы - чисто техническая. И здесь, если бы "независимый" журналист следовал инженерной логике, а не логике бульварных сенсаций, то обнаружил бы следующее. На рабочих ходах (то есть в процессе обработки изготавливаемой детали режущим инструментом) станок Mytrunnion фактически обеспечивает точность поворота стола по оси А не хуже 0,0013° в реальных для предприятия "Поршень" цеховых условиях (есть соответствующий акт, подписанный сторонами). До указанной в договоре поставки величины эталонной точности - 0,0010°, станок "недотягивает" 0,0003° (30 %), что связано с реальными, а не с требуемыми для эталонных измерений температурными условиями (20±1 °С при относительной влажности 60±5 %). Причём, указанная погрешность компенсируется предусмотренной коррекцией в системе управления станка. Точность же поворота стола по оси А на холостых ходах - 0,0045°, с которой режущий инструмент ускорено совершает переход "по воздуху" от одной зоны обработки к другой. Эта точность не влияет на точность обработки детали и является справочной, и поэтому не указана в договоре поставки (приведена в технической документации на станок в разделе специальных тестовых проверок).

Специалисты предприятия затеяли продолжительную дискуссию вокруг разной точности поворота стола на рабочих и холостых ходах, настаивая, что им необходима единая точность 0,001°. Вопрос чисто технический и корректность его постановки достаточно подробно обсуждалась сторонами. С нашей точки зрения, ответ на него следует искать не в технической области, а в области управления предприятием.

В процессе технологической настройки станка (есть у нас такой сокращённый формат проекта внедрения) специалист компании "Солвер" провёл отработку конструктивно сложной детали "Полукорпус передний" с высоким качеством (есть соответствующий акт). На основе этой отработки был построен процесс обучения одного(!) специалиста цеха, которого привозили на работу из другого города (дублёра руководители предприятия найти не смогли). Этот иногородний специалист вскоре уволился, и дальнейшая работа станка пошла по самому неблагоприятному сценарию. Консультационные поддерживающие рекомендации со стороны "Солвер" (с выездами специалистов и по телефону) помогли только частично. Одной из таких неоднократных настоятельных рекомендаций было предложение приобрести (у "Солвер", например) лицензионное программное обеспечение для подготовки и проверки управляющих программ к станку, так как во время выездных консультаций были обнаружены серьёзные ошибки в работе станка от использования предприятием "каких-то" программных продуктов.

Другая важная рекомендация - мотивационно удержать на предприятии подготовленных специалистов, если есть необходимость поддерживать новые технологии для достижения бизнес-цели. Если есть четко поставленная бизнес-цель... А если нет, то вместо создания умного производства можно ввязаться в "умную" дискуссию о точности с требованием возврата станка. Это тоже бизнес-цель, но совсем другая.

Может ли "Солвер" повлиять на достижение предприятием достойных бизнес-целей на основе создания новых технологий? Да, может, но это должен быть совместный проект, хозяином которого обязательно должен быть топ-менеджер (главный инженер завода "Поршень", который курировал проект, за два года, прошедшие с момента поставки станка, был дважды уволен и восстановлен). Лучше, если это первое лицо - директор или владелец бизнеса. Его задача состоит в формировании рыночных бизнес-целей и создании соответствующих благоприятных организационных условий для их достижения, в том числе, для новых эффективных производственных технологий. Тогда не будет необходимости привлекать лукавых и "независимых" журналистов для помощи в достижении иных целей.