|
УДК 316.485.6
РАЗВИТИЕ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ К ВНЕДРЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ КАК СПОСОБ ПРОФИЛАКТИКИ ИННОВАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
Сун-Цзинь-ли, аспирант, СТАНКИН
Статья посвящена способам индивидуальной и групповой мотивации персонала организации к внедрению нововведений и возможным системам стимулов, которые для этого могут использовать руководители, что основывается на знании человеческих потребностей и их иерархичности; их обоснованный выбор способствует профилактике инновационных конфликтов.
The article is devoted to methods of individual and group motivation of organization's personnel to introduce innovations and possible systems of incentives that can be used by the management. Its based at knowledge of human needs and their hierarchy, and their informed choice helps to prevent innovative conflicts.
Ключевые слова: индивидуальная мотивация; групповая мотивация; трудовое поведение; внедрение нововведений; инновационные конфликты.
Keywords: individual motivation; group motivation; labor behavior; introduction of innovations; innovative conflicts.
Индивидуальная удовлетворенность трудом как результат соотношения притязаний, ожиданий работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации представляет собой достаточно сложное социально-психологическое явление. Поэтому вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных об его удовлетворенности работой непросто. По мнению специалистов, целесообразнее использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации скорее как групповой показатель оценки.
Для проведения систематических исследований на эту тему (например, ежегодных) может быть рекомендована специальная карта оценки удовлетворенности трудом, где отношение работника к различным аспектам его трудовой деятельности за проверяемый период (организацией труда, его содержанием, заработной платой, отношениями в коллективе и пр.) оценивается в баллах.
Карту можно применять, например, для периодических анонимных опросов в трудовом коллективе или в ряде подразделений, но не чаще одного раза в год (более частые опросы целесообразны только в особых ситуациях, например, в период реорганизации или при существенных изменениях в организации труда). Важно, чтобы подобные опросы дали не только достоверные результаты, но и не вызывали напряженности и конфликтных ситуаций в коллективе. Причем проводить их в любом случае лучше не самому руководителю, а, например, службе персонала предприятий.
Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценивать удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для неудовлетворенности работников аспекты.
Точно таким же образом можно составить таблицу мотивов трудового поведения, которую заполняют и сотрудники и руководитель организации. Среди мотивов могут быть такие, как стремление к получению большего материального вознаграждения, стремление к продвижению по службе, удовлетворение от хорошо выполненной работы, стремление к уважение со стороны начальника и товарищей по работе и прочее. При этом, каждый из участников опроса выделяет (в той же бальной системе) мотивы, значимые для него, ведущие, по его мнению, в коллективе и те, которые, по его мнению, должны быть ведущими и значимыми.
После обработки всех таблиц для получения средних по группе результатов можно сравнить личный взгляд руководителя на мотивационную обстановку с позиций его коллектива. Выявленные расхождения становятся предметом специального анализа и материалом для соответствующих управленческих решений.
Анализируя основные трудовые мотивы отдельного работника, его можно отнести к определенному типу. Такая рабочая типология может быть полезной для индивидуальной работы с кадрами. Наиболее распространенные сочетания мотивов: "оптимальный", "неустойчивый", "эгоист", "энтузиаст", "неадаптированный", "негативно настроенный".
Степень удовлетворенности работой на том или ином конкретном рабочем месте (в границах от "оптимально удовлетворен" до "неудовлетворен полностью" с градацией по 5-6 позициям) также можно табулировать по различным признакам: насколько сотрудник информирован о результатах своей работы; в какой степени он может реализовывать свои способности и интересы; насколько сотрудник информирован о значении и ценности своей работы - и прочее. Таких пунктов может быть 10-12 и более.
В понимании сути инновационного процесса и социально-поведенческой стороны внедрения инноваций полезным нам представляется подход чешского ученого И. Перлаки [1], который анализирует динамическое состояние объекта инновации и самой организации, частью которой он является.
В соответствии с этим подходом успех внедрения инновации определяется состоянием взаимодействия двух групп сил: способствующих удержанию существующего состояния системы и стремящихся его изменить, которые, изменяясь по величине и направлению, стремятся уравновесить друг друга.
Выявление сил, препятствующих и способствующих нововведению, может осуществляться на основе учета большого числа факторов, которые можно обобщить в группы:
личные интересы работников;
отношение с другими работниками;
характер и содержание труда;
понимание работниками сути процесса изменений;
отношения между работниками - исполнителями нововведения и руководителями;
организаторами его внедрения.
Поведение человека определяется в значительной степени ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение.
Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. При этом группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены.
Если группа наталкивается на сопротивление и вызов, то она становится сплоченнее благодаря сильной мотивации. Если же группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Однако подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.
Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый член группы ищет свою выгоду, и если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.
Чувство принадлежности к группе выражается прежде всего в том, что все должны быть охвачены внутренними групповыми коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и они должны затрагивать не только интеллект, но и чувства участника группы. Между знанием мотивации и негативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, один лишь шаг.
Метод, предложенный Майклом Биром [2], - это основополагающий метод эффективного управления изменениями. Однако его можно дополнить рядом других рекомендаций, которые касаются обязательности и дальновидности руководящих лидеров; четкого осознания целесообразности нововведений; наличия свойств лидера у проводящего нововведения; создания такой рабочей обстановку, которая превращает фирму в "обучающую организацию"; целесообразность, последовательность и лояльность при проведении нововведений; готовность к временным неудачам и способность проводить гибкую стратегию дела; и, конечно же, опора на тех членов коллектива, которые поддерживают нововведения.
Организация как система централизованного планирования требует предприимчивости на каждом уровне и, таким образом, зависит в первую очередь от самомотивации творческих работников, всего персонала на всех уровнях. В настоящее время первоочередной заботой высшего руководства является перевод целей организации на язык, доступный для рядовых исполнителей, и создание у них самомотивации с тем, чтобы они: понимали эти цели; понимали свою собственную роль в достижении этих целей; направляли усилия на выполнение экономических и технических заданий, сознавая связь между заданиями и целью организации. Финские авторы называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению этой проблемы [3]. О каких же мероприятиях по поддержанию мотивации идет речь?
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять-семь лет. Авторы полагают даже, что желательно сделать престижным перемещение вниз по организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (до пятилетнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа руководителя и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - так называемый метод управления "путем хождения повсюду" и т.д.).
Безусловно, перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры. Вместе с тем, они составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, активная реализация последним этих мероприятий служит также его саморазвитию, поддержанию необходимой самомотивации.
Второй способ поддержания хорошего уровня самомотивации связан с осознанием человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его динамичности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций.
Если работник мотивирован на совершение какого-либо действия непосредственно, то в таком случае говорят о внутренней мотивации, когда стимул к действию заложен в самом его исполнении. В таком случае трудовое поведение протекает более спонтанно, быстро, добросовестнее и точнее. Внутренне мотивированное поведение меньше утомляет и на него расходуется меньше сил. Знания при этом усваиваются значительно лучше.
Согласно теории англичан М. Вудкока и Д.Д. Фрэнсиса [4], на собственную трудовую карьеру человека приходится пять этапов:
период начальной карьеры (вхождение человека в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;
этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание - около 30 лет;
фаза достижения, расширения сферы реализации способностей, упрочения социального статуса в организации - 35-40 лет;
фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - между 40 и 50 годами;
стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует свое внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о молодых работниках, стремится к благополучию всей организации - после 50 лет и примерно до выхода на пенсию.
Признанные специалисты в области менеджмента дают следующие рекомендации относительно самомотивации:
1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы высокие задачи ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать о сегодняшнем дне, ибо "настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас" [5].
2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекомендации - подчеркнуть, что за свою деятельность, мотивацию к работе и т.п. отвечает прежде всего сам человек.
3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о том, что "в жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть" [6].
4. Помните: мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни. Когда единственным мотивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят - "трудоголик". Когда следование одной единственной мотивационной линии, поглощающей все остальные устремления человека, претерпевает крах, это приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболеваниям, а, иногда, - к летальному исходу. Неизбежная альтернатива "трудоголизму" - богатство человеческих интересов, отношений, связей с миром. Служение избранной цели, идеалу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных интересов человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является "многовершинной".
Литература
1. Перлаки И. Нововведения в организациях / пер. со словацк. - М.: 1980. С. 110-112.
2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону.: 1998. С. 64.
3. Сантолайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1988. С. 200-201.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Пер. с англ. - М.: 1994.
5. Сантолайнен Т. и др. Управление по результатам. - М.: 1988. С. 203.
6. Якока Л. Карьера менеджера. - М.: 1990. С. 27.