ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТЕЧЕСТВЕННОГО АВИАДВИГАТЕЛЕСТРОЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС0МОДЕЛЕЙ

 

Валентин Григорьевич Дейнега, доцент Урюпинского филиала ВолГУ, к.т.н.

 

В статье приводится оценка принципов реструктуризации отечественных предприятий авиадвигателестроения на основе оптимизации бинесмоделей. Приводятся рекомендации и инструменты, обеспечивающие использование этих механизмов, и пути повышения эффективности производства продукции.

В настоящее время назрела необходимость реструктуризации предприятий во многих наукоемких отраслях отечественной промышленности, в том числе и в авиадвигателестроении. Несмотря на будущую централизацию управления под эгидой государства, стратегические преимущества российских предприятий могут быть реализованы только при условии коренного изменения как бизнес-моделей, так и организационных структур предприятий и объединений. Американские ученые Дж. П. Эндрю и Г.Л. Сиркин из известной фирмы The Boston Consulting Group (BCG) сделали важный вывод о том, что "...существуют три инновационные бизнес-модели: интеграция, дирижирование и лицензирование. Обычно все они дают компании возможность получать прибыль, если их применение соответствует ситуации. Большинство крупных компаний используют все три модели одновременно применительно к особенностям конкретного проекта, а также с учетом условий внутри компании и конъюктуры рынка" [1].

Сложившаяся в России на данный момент структура авиадвигателестроительной подотрасли промышленности по ряду причин не соответствует условиям конкурентных рынков, а так же нынешним возможностям этих предприятий и государства. Так, уровень специализации и кооперации в отрасли невелик не только в сравнении с зарубежными конкурентами, но и на фоне той глубины кооперации, которая была достигнута в СССР. Такая структура отрасли приводит к неоправданному повышению себестоимости изделий. При нынешней структуре отрасли происходит распыление бюджетных средств, а собственные ресурсы отдельных предприятий недостаточны для финансирования столь обширных НИОКР. Главными целями реструктуризации следует признать: консолидацию и централизацию финансовых ресурсов и интеллектуального потенциала отечественных предприятий для разработки и освоения серийного производства перспективных поколений авиадвигателей; снижение себестоимости продукции, повышение ее конкурентоспособности и обеспечение российскому авиадвигателестроению благоприятных позиций на рынках; повышение инвестиционной привлекательности отрасли для частных, в т.ч. зарубежных инвесторов; снижение рисков и обеспечение устойчивого положения предприятий ключевой отрасли промышленности.

Важным принципом построения организационной структуры предприятий авиадвигателестроения следует признать гибкость. Поэтому оптимальная организационная структура предприятий отрасли и их объединений должна обеспечивать возможности: оперативной переработки больших массивов информации об изменениях технологий и рыночной конъюнктуры с целью принятия своевременных решений; быстрого изменения состава объединений, поставщиков и подрядчиков с минимальными транзакционными издержками [2].

В большинстве концепций реструктуризации предприятий авиадвигателестроения основные надежды возлагаются на интеграцию. По степени жесткости связей между предприятиями, интеграция может быть:
1) жесткой, подразумевающей юридически закрепленные обязательства объединяемых предприятий (финансово-промышленные группы, холдинги, концерны);
2) мягкой, основанной, прежде всего, на взаимных экономических интересах участников (альянсы, консорциумы).

По функциональному составу участников объединения принято различать вертикальную интеграцию (объединение предприятий вдоль технологической цепочки производства товаров и услуг) и горизонтальную (объединение предприятий, выпускающих однотипную продукцию). Также известна диагональная интеграция предприятий из различных отраслей.

Интеграция разработки и производства авиадвигателей, которая преобладает за рубежом, в отечественном двигателестроении активно происходит с 1990-х гг., но еще не завершена. Она, безусловно, целесообразна в рыночных условиях по следующим соображениям. Результаты НИОКР обладают, в терминах институциональной экономической теории, низкой исключаемостью. Это означает возможность воспользоваться ими без соответствующего вознаграждения исследователям и разработчикам. В результате наиболее рисковый вид деятельности - НИОКР - может финансироваться недостаточно. Именно тесная связь НИОКР с серийным производством, эксплуатацией, техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) авиатехники позволяет обеспечить наиболее оперативное внедрение
инноваций и, как следствие, долговременное конкурентное преимущество предприятий на рынках наукоемкой продукции.

Наличие собственной научной и конструкторской базы становится неотъемлемым элементом потенциала конкурентоспособного двигателестроительного предприятия [3].

Интеграция разработки и производства авиадвигателей в России идет двумя путями. Во-первых, возможно слияние серийных заводов и существующих ОКБ. Например, в состав ОАО "НПО "Сатурн" вошли как серийные мощности ("Рыбинские моторы"), так и разработчик - НТЦ им. А. Люльки. Во-вторых, некоторые крупные серийные производители авиадвигателей стремятся к созданию собственных конструкторских и даже исследовательских подразделений. Например, ММПП "Салют", в составе которого создано конструкторское бюро перспективных разработок. Такой путь получил в отрасли неофициальное название концепции "умного завода".

Переход к рыночным отношениям, либерализация хозяйственной деятельности, реорганизация авиатранспорта привели к появлению в России многочисленных независимых перевозчиков (к 2005 г. их число составило 199), каждый из которых располагает сравнительно небольшим однотипным парком воздушных судов и авиадвигателей. Как показывает анализ рынка технического обслуживания и ремонта, отдельной небольшой авиакомпании становится принципиально невыгодно самостоятельно заниматься ТОиР авиатехники, создавать и содержать всю необходимую и усложняющуюся для этого инфраструктуру.

В то же время, в составе российского авиадвигателестроения еще не создано современной системы ТОиР авиатехники. Это приводит к целому ряду последствий, неблагоприятных как для эксплуатирующих организаций, так и для российских производителей авиатехники: снижается уровень летной годности парка авиатехники и безопасность полетов; значительно повышаются затраты на поддержание бесперебойной эксплуатации авиатехники, повышается как средний уровень этих затрат, так и риск их изменения; катастрофически снижается конкурентоспособность отечественной авиатехники и спрос на продукцию этих предприятий.

Поскольку в России в настоящее время структура отрасли потребителя авиатехники ГА становится аналогичной структуре, сложившейся в странах с рыночной экономикой, целесообразно критически проанализировать зарубежный опыт организации ТОиР. По степени интеграции с другими предприятиями, зарубежные компании, занимающиеся ТОиР авиадвигателей, можно разделить на три группы [3]:
- дочерние предприятия двигателестроительных компаний - General Electric Engine Services (США), SNECMA Services (Франция), Rolls-Royce Aero Repair & Overhaul (Великобритания) и др.;
- дочерние предприятия крупнейших авиакомпаний - заводы Air France Industries (Франция), Lufthansa Technik (Германия), SR Technique (авиакомпания Delta, США), и многие другие;
- независимые компании по ремонту двигателей, в том числе дочерние компании крупнейших промышленных корпораций мира - MTU (Daimler-Chrysler, Германия), Volvo Aero Engines (Швеция), Fiat Avio (Италия).

К сильным сторонам центров, принадлежащих производителям двигателей, следует отнести их способность самостоятельно выполнять полный объем работ по ремонту двигателей. В то же время, предприятие-производитель авиадвигателей, как правило, выполняет далеко не 100 % работ по восстановлению компонентов, а само, в свою очередь, заключает договоры субподряда на отдельные виды работ. Восстановлением компонентов авиадвигателей по кооперации заняты десятки специализированных фирм.

Обоснованное решение о включении подразделения ТОиР в состав авиадвигателестроительного предприятия должно приниматься на основе следующих соображений: насколько существенный вклад вносит подразделение ТОиР в обеспечение выручки и прибыли объединения; насколько выгодно предприятию владеть таким подразделением (функция "эффективного собственника"); может ли основное производство в достаточной мере загрузить заказами вспомогательное подразделение или последнему придется ориентироваться и на внешние заказы (функция "эффективного заказчика").

Как показывает опыт ведущих мировых производителей авиадвигателей, конкуренция в сфере ремонта способна значительно снизить стоимость работ по ремонту, и, как следствие, повысить экономическую эффективность и конкурентоспособность. Например, типичная стоимость ремонта двигателя P&W2000 компании Pratt & Whitney находится в пределах от $1,5 до 2,5 млн, в то время как стоимость ремонта двигателя аналогичного класса RB211-535 компании Rolls-Royce нередко достигает $4 млн. Такое различие, по мнению многих зарубежных экспертов, вызвано, в первую очередь, неодинаковой структурой рынков ремонта указанных авиадвигателей.

Таким образом, можно сформулировать следующее правило. Если при существующей (относительно малой) численности парка авиадвигателей данного типа экономически целесообразным является наличие единственного предприятия по их ремонту, оно должно быть интегрировано с производителем путем создания таких подразделений заново, а также присоединения авиаремзаводов, ранее работавших в системе ГА или ВВС. В связи с переходом к более современным стратегиям ведения бизнеса, производители двигателей все чаще входят в альянсы и образуют совместные предприятия с независимыми поставщиками компонентов с целью снижения затрат на ТОиР благодаря применению прогрессивных технологий ремонта.

В наиболее популярных концепциях развития отрасли, рассматриваемых в настоящее время правительством РФ, предлагается осуществить жесткую интеграцию существующих в России авиадвигателестроительных предприятий в единую государственную структуру (или государственно/частного партнерства) и резкое сокращение числа типов авиадвигателей. Рассмотрим возможные последствия реализации предлагаемых мер с позиций достижения поставленных выше целей.

1. Консолидация ресурсов двигателестроительных активов не дает гарантии, что средства на возобновление научно-технического задела достигнут необходимой "критической массы". Для этого необходимо коренное изменение инновационной и инвестиционной политики российских предприятий всех форм собственности, изменение государственной налогово-бюджетной политики.

2. Сокращение себестоимости продукции и улучшение конкурентных позиций предприятий не может быть существенным при сохранении на каждом предприятии полного цикла производства, сложившегося в советскую эпоху. Таким образом, формальное объединение всех предприятий в холдинг без радикального изменения их производственных программ принципиально неэффективно. Снижение цены изделий нельзя признать решающим фактором обеспечения конкурентоспособности, поскольку цена отечественных авиадвигателей в настоящее время и так ниже, чем у зарубежных аналогов. В то же время, если на данном этапе не принять мер по повышению конкурентоспособности российских авиадвигателей, спрос на них и выпуск останутся на нынешнем, близком к нулевому, уровне, и возможные преимущества большего масштаба производства не проявятся.

Можно утверждать, что конкуренция российских производителей авиатехники военного назначения также целесообразна и даже необходима. В настоящее время активно обсуждается проблема эффективности расходования средств, выделяемых на закупку вооружений и военной техники. Специалисты и государственные деятели практически единодушны в том, что низкие цены и высокое качество закупаемой продукции, а также низкие коррупционные риски можно обеспечить лишь при условии конкурсного выбора поставщиков и подрядчиков [4].

3. Снижение рисков. В секторе авиадвигателей гражданского назначения риск может быть связан, прежде всего, с колебаниями спроса на авиатехнику, и, в принципе, может быть ослаблен путем создания на базе одного газогенератора гаммы авиадвигателей различных классов и назначения.

В секторе изделий военного назначения подобные технические риски могут привести к снижению обороноспособности страны, которая ставится в зависимость от успеха создания единственного проекта авиадвигателя. В эпоху СССР, как утверждает ряд экспертов, наличие нескольких конкурирующих конструкторских школ обеспечивало надежность выполнения авиапромышленностью требований основного заказчика к авиатехнике.

Как отмечают эксперты, в сложившихся условиях (малых объемов выпуска) соображения снижения рисков благодаря диверсификации, традиционно используемые для обоснования выпуска множества типов изделий, становятся бессмысленными. В терминах теории игр и статистических решений такой "гарантированный результат" - выпуск многочисленных типов изделий в объемах ниже точки безубыточности - становится принципиально неприемлемым, и промышленности следует избрать другую
стратегию, называемую в литературе "оптимистической".

Кроме того, с точки зрения управления рисками, принципиально недопустимо создавать одну холдинговую структуру, выпускающую продукцию гражданского назначения, и другую аналогичную структуру, ориентированную на рынки авиатехники военного назначения, так как в последнем случае политические соображения могут оказывать гораздо большее влияние, чем соображения экономической и боевой эффективности [3, 4, 5].

Поэтому диверсифицированная структура обязательно должна включать в себя производство обоих видов продукции, что уже осознано руководством и коллективами наиболее успешных российских предприятий. Кроме того, следует иметь в виду, что формальное разделение производства авиатехники существен но затруднит оказание господдержки производителям изделий гражданского назначения. Правила ВТО ограничивают прямую финансовую помощь государства гражданскому авиастроению, и ведущие авиастроительные компании США и объединенной Европы обходят эти ограничения именно за счет своей многопрофильности и возможности использования в секторе продукции гражданского назначения, созданной в интересах ВВС и за счет государственного бюджета.

Таким образом, полноценная диверсификация производства должна проводиться не на уровне общероссийских холдинговых структур, а на уровне отдельных предприятий. Что касается портфельного риска акционеров, целый ряд исследователей в области финансовой науки отмечает, что для его снижения интеграция предприятий вообще необязательна. Портфельный инвестор способен самостоятельно собрать диверсифицированный портфель акций различных предприятий из разных стран и отраслей, и желаемое "объединение" произойдет в рамках этого портфеля, при сохранении независимости предприятий [5].

Планы создания ГК (или государственно-частного партнерства) в авиадвигателестроении содержат в себе несколько серьезных угроз. Первая связана с потерей управляемости государственного суперхолдинга по причине огромного масштаба и географической разобщенности отрасли. Вторая угроза видится в том, что руководство предполагаемого холдинга даже при мизерном выпуске востребованной продукции будет обладать огромным политическим и социальным влиянием, которое неизбежно будет использовано для лоббирования протекционистских мероприятий и бюджетных субсидий. Третья, возможно, важнейшая угроза состоит в синергетическом эффекте слияний и поглощений предприятий, проявляющемся, прежде всего, при объединении относительно однородных благополучных участников. В то же время финансово-экономическое положение российских предприятий крайне неоднородно. Нерентабельные предприятия способны привести к убыточности и к потере потенциала отдельных предприятий, относительно благополучных в настоящее время. Только после "выравнивания" состава участников можно приступать к радикальной реструктуризации предприятий.

Рекомендации по реструктуризации отрасли на новом этапе экономического развития можно сформулировать следующим образом.
1. Проводится конверсия отдельных авиадвигателестроительных предприятий с полным циклом производства. При этом, как показано выше, на каждом предприятии должны быть вертикально интегрированы такие виды деятельности, как разработка, производство и ремонт компонентов.
Также может быть целесообразна организация специализированных производств, располагающих наиболее современными технологиями и оборудованием, например, для производства или восстановления наиболее высокотехнологичных элементов авиадвигателей, таких, как лопатки компрессоров и турбин, или даже производств.
2. Полный цикл разработки, производства и ТОиР определенных типов авиадвигателей предлагается реализовать в рамках "мягких" альянсов, являющихся разновидностью вертикальной интеграции. В каждый альянс помимо субподрядчиков-изготовителей отдельных компонентов также должны входить сеть региональных центров ТОиР, расположенных вблизи аэродромов базирования парков авиадвигателей данного типа, а так же головная компания альянса, выбирающая оптимальных субподрядчиков по компонентам и производственным услугам из конкурирующих фирм.
Однако роль головного предприятия альянса как системного интегратора проекта не снижается. Именно головное предприятие формирует техническое лицо будущего авиадвигателя и осуществляет общее управление проектом. Кроме того, системный интегратор проекта единолично отвечает перед заказчика/
ми за качество своей продукции, собранной из комплектующих изделий множества производителей.
3. Большинство экспертов в сфере организационного проектирования предприятий считает, что наибольшей гибкостью, способностью к переработке информации и адаптивностью обладают именно горизонтальные связи. Этот тезис подтверждается опытом работы зарубежных двигателестроительных фирм, которые предпочитают использовать децентрализованную структуру в подразделениях, занимающихся "творческой" работой (конструированием продукции, маркетингом). Вертикальные структуры, напротив, доминируют в подразделениях, занимающихся массовым серийным изготовлением деталей.

Литература
1. Эндрю Дж.П., Сиркин Г.Л. Возврат на инновации: практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе пер. с англ. Гуринович С.С.; под ред. Лазукова И.В. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 304 с.
2. Анискин Ю.П. и др. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости. М.: Изд-во "Омега-Л", 2009. 404 с.
3. Дейнега В.Г. Организация производства и сбыта наукоемкой продукции госкорпорации в условиях конкурентных рынков / Под общ. ред. проф. Кирикова О.И. Воронеж: ВГПУ, 2009. 151 с.
4. Буренок В.М. Механизмы управления производством продукции военного назначения /Буренок В.М., Лавринов Г.А., Хрусталев Е.Ю.; Центр. экон./мат. ин/т РАН. - М.: Наука, 2006. 303 с.
5. Ленчук Е.Б., Власкин Г.А. Инновационные аспекты инновационного роста. Мировой опыт и российские перспективы. М.: Кн. дом "ЛИБРОКОМ", 2009. 288 с.