Читатели журнала "Двигатель", ознакомившись в этом номере со статьями специалистов объединения "Мотор Сич", получат представление об истории этого предприятия, сегодняшних проблемах и путях их решения, узнают и о новых технологиях, способствовавших завоеванию предприятием своего рынка такой наукоемкой продукции, какой является современный газотурбинный двигатель, применяемый сегодня и на летательных аппаратах, и в наземных промышленных установках.

Редакция журнала "Двигатель" попросила Вячеслава Александровича Богуслаева - генерального директора ОАО "Мотор Сич" - ответить на некоторые вопросы и высказать свое мнение о проблемах развития двигателестроения и авиационной отрасли в наших странах, тем более что возглавляемое им предприятие обеспечивает Украине престижный статус страны-производителя современных авиационных двигателей. Редакция считает, что его мнение может быть интересным для руководителей российских предприятий, государственных и политических деятелей.

"Двигатель": Во времена Советского Союза у предприятий двигателестроительной отрасли практически не было друг от друга технологических секретов. Специалисты одного завода при необходимости направлялись в смежные организации, проводились семинары, конференции, обмен опытом и другие мероприятия. Теперь между ОАО "Мотор Сич" и российскими предприятиями государственная граница. Как это влияет на взаимоотношения между предприятиями наших стран? Какие проблемы существуют, на каком уровне и какими путями они, на Ваш взгляд, должны решаться?

Вячеслав Богуслаев: Сегодняшние государственные границы, конечно, внесли определенные трудности во взаимоотношения с нашими родственными предприятиями, но не настолько, чтобы мы прятали секреты друг от друга. Мы, как и прежде, и на территории нашего предприятия, и на территории родственных предприятий, проводим научно-технические конференции, где делимся опытом. Проводя два раза в году заседания Межгосударственного координационного совета или выездного заседания АССАД на нашем предприятии, мы выставляем, как и прежде, все, чем мы сегодня владеем. Я скажу, что удерживать секреты нет необходимости - это бессмысленно, потому что мы несколько отстаем сегодня в технологии от того уровня, который есть на Западе. Поэтому мы заимствуем новинки друг у друга. Дело в том, что мы связаны совместными программами и нам нужна скорость, нам нужна инициатива для того, чтобы быстрее выйти на рынок. Поэтому границы не внесли существенного разнобоя в работе моторных и авиационных предприятий бывшего Советского Союза. Вот с западными предприятиями, нашими конкурентами, мы работаем, конечно, по-другому. Нам не удалось в течение последних десяти лет наладить серьезное тесное сотрудничество с самолетостроительными компаниями.

"Д": Во всем мире наблюдаются процессы укрупнения авиационных и двигателестроительных фирм, компаний, корпораций. При этом происходит как полное поглощение одних другими (покупка 100 % акций), так и взаимное приобретение акций. Какова Ваша оценка этого явления? Акции каких российских и западных авиадвигателестроительных компаний приобрело бы ваше предприятие?

В.Б.: Да, сегодня в постсоветском пространстве имеются предприятия различной формы собственности, поэтому мы надеемся, что парламенты стран России и Украины, других стран создадут такой механизм, который бы позволил нам на равных и взаимовыгодно объединяться в какие-то финансовые группы. Наш украинский закон о промышленно-финансовых группах полностью политизированный, направленный против того, чтобы на территории Украины присутствовали иные производители. У нас не удалось создать такие промышленно-финансовые группы. Во-вторых, предприятия могут укрупняться по двум направлениям:

1. Для решения комплекса целевых задач.
   
2. Для создания финансово-промышленных групп, которые позволили бы нам привлечь банковский или частный капитал.
   

Я прямо скажу, что и в России, и в Украине немного частного капитала, который сегодня с желанием вкладывается в долгосрочные программы. Ведь цикл создания двигателя составляет 5-7 лет и, значит, только на десятый год можно ожидать каких-то возвратных поступлений. Пока такого стремления у "новых русских" или "новых украинцев" мы не наблюдаем. Тем не менее, мы создали вместе с российскими предприятиями шесть совместных предприятий, и с ОКБ, и с серийными заводами по решению тех комплексных целевых задач, о которых я говорил вначале. Я с удовольствием могу назвать предприятия: Казанское моторостроительное объединение, где руководитель Александр Филиппович Павлов; Уфимское моторостроительное объединение, где директором Валерий Павлович Лесунов; Московское объединение "Салют", где директором Юрий Сергеевич Елисеев. Самое мощное объединение у нас произошло с Санкт-Петербургским ОКБ и заводом им. В.Я. Климова, где руководителем Александр Александрович Саркисов. Мы объединяем свои усилия с Самарой по новому направлению развития - созданию 12-тонной машины под будущий перспективный самолет. Есть интерес и к акциям нашего предприятия. Безусловно, за этим будущее. Мы обязаны сливаться не только производственными мощностями, но и нашими финансами.
Но если говорить о наиболее перспективных предприятиях, у которых мы хотели бы купить акции или обменяться капиталом, то я их назвал. Мы уже друг друга выбрали и работаем сегодня на паритетных и доверительных началах, скрепленных, прежде всего, договорами между предприятиями в рамках Межправительственных соглашений. Я подчеркиваю: мы все наши действия и со стороны российских предприятий, и со стороны нашего предприятия делаем в рамках существующих Межправительственных соглашений. Новую тематику мы оформляем протокольным дополнением к этим соглашениям и только с разрешения наших правительств мы занимаемся сегодня совместной деятельностью. Поэтому у нас есть, конечно, задумки, на какие предприятия в России выходить в дальнейшем с тем, чтобы не поглощать, а, наоборот, давать работу производителям.

"Д": В последние годы, и особенно часто в последнее время, в России идут разговоры о необходимости реструктуризации авиационной промышленности в целом и ее двигателестроительной компоненты, в частности. Каково Ваше мнение об этой проблеме и об эффективности предлагаемых мероприятий? Как они повлияют на взаимоотношения российских предприятий между собой и с ОАО "Мотор Сич"?

В.Б.: Реструктуризацию надо понимать и как разъединение, во-первых, а во-вторых, как объединение. По первому пути пошли на некоторых предприятиях. Попытки российского правительства реструктуризировать с точки зрения объединения усилий работающих предприятий, сохранив при этом тех, кто остался из кадров, вовлечь туда потом молодежь и спасти таким образом двигателестроение, агрегатостроение, самолетостроение по направлениям: боевая авиация, гражданская авиация, транспортная авиация, вертолетостроение - можно только приветствовать. Если эти будущие создаваемые холдинги или корпорация позволят туда вступить нашему запорожскому предприятию, мы, безусловно, пойдем на это на любых условиях. Также было бы правильным создать министерство по оборонным отраслям. Это чудаки когда-то разрушили такое министерство и подчинили разные его подотрасли Минэкономики, Минфинансов, Минторговли. Это разрушительная реструктуризация. Нужно немедленно объединить всех, но я думаю, создаваемые холдинги должны обязательно подчиняться какой-то государственной структуре. Почему? Если будут просто холдинги - будет лоббирование интересов каждого холдинга в отдельности. Если будет над этим стоять совет из уважаемых в государстве людей, то лоббирование будет идти через научно-технические советы, где можно не взятками, а научными аргументами доказать преимущество той или иной схемы, того или иного самолета, вертолета или двигателя. Так сделано в Америке. Поэтому я и все мы за то, чтобы было министерство. Точно также, я убежден, необходимо министерство торговли или министерство авиации, которому следует сегодня заниматься созданием рынка. Просто министерство, которое будет работать с предприятиями, производящими продукцию на склад, никому не требуется. Нам необходимо министерство, которое изучает и создает рыночные условия, определяет потребности в нашей продукции, дает заказы на те виды авиационных услуг, которые нужны сегодня на рынке, взаимодействуя с теми, кто производит эту технику. Сегодня нет рынка, сегодня потеряно информационное пространство, сегодня мы работаем по принципу "тычка". Где-то наше движение совпало с потребностью на рынке, где-то мы не попадаем. Я бы так сказал, что у нас коэффициент полезного действия работы на рынке с заказчиками равен 15-20 %, не больше. И каждый год меняются руководители над нами, и надо начинать работать на рынке с начала, с нуля. Поэтому я за то, чтобы министерство такое было создано.

"Д": Разработка и производство современных двигателей требуют значительных интеллектуальных и финансовых затрат. Отдельным предприятиям сегодня такое не под силу, поэтому, как правило, организуется совместное производство. Известно, что ОАО "Мотор Сич" совместно с российскими предприятиями изготавливает как авиационные, так и промышленные двигатели. Как Вы считаете, каковы перспективы у этого направления? Ваше мнение о целесообразности и возможности сотрудничества с компаниями Запада?

В.Б.: С компаниями Запада у нас не получается. У нас свои рынки, нам нужно их отстаивать, потому что на наши исконные рынки продвигаются западные компании, которые исследовали нас несколько лет, приняли меры и сегодня работают над тем, чтобы снижать цены на свою продукцию. Снижение цены идет в виде 10-летних товарных кредитов через Межправительственные соглашения. Поэтому мы не против работать с конкурентами, но только на равных условиях. Они сегодня не делают ничего для того, чтобы мы могли на этом рынке работать.

"Д": Практически все крупнейшие двигателестроительные компании Запада производят и автомобильные, и авиационные, и ракетные двигатели. Некоторые из них создают также двигатели для морских и речных судов и железнодорожных локомотивов. При этом руководством этих компаний стимулируется перекрестное использование новейших технологий, что позволяет разрабатывать самые совершенные изделия по каждому направлению. Возможно ли такое в наших странах, и не считаете ли Вы целесообразным для координации этого процесса иметь единый руководящий орган, нечто вроде Министерства двигателестроения?

В.Б.: Сегодня моторостроительные предприятия России и наше предприятие кроме авиационной тематики занимаются наземной техникой - это газотурбинные приводы для газоперекачки, электростанций, дизельные, карбюраторные двигатели, моторы для сельскохозяйственных машин. Мы уже осознали, что просто делать что-то одно, как раньше мы делали, быть монополистом в каком-то направлении нельзя.
Поэтому нужно иметь всегда 2-3 сильных производства с тем, чтобы конъюнктурный спрос или колебания на рынке предприятие в целом и коллектив не ощущали. Это не зависит от того, будет министерство или нет. Такую политику должен строить сам директор предприятия или совет акционеров, или совет директоров.
Стратегия, тактика, правильно построенная нами или другими директорами, скажем, 10 лет назад, сегодня себя оправдывает. И кто эту стратегию не строил и тактически не решал каждый день, каждый год сиюминутные задачи - тот, наверное, сегодня плохо себя чувствует в экономических преобразованиях.
Сегодня российские и украинские ОКБ способны осуществлять самые сложные передовые разработки. Другое дело, что по нашим рыночным условиям вроде бы дороговато, но когда посмотришь, сколько новая разработка и новые изделия стоят на том самом Западе, куда мы подсматривали левым глазом, то оказывается, что наши цены в 2-3 раза ниже, чем на Западе.
И вообще, хороших вещей дешевых не бывает. Хорошие разработки с хорошим ресурсом, с хорошим качеством всегда дорогие. Другое дело, что у нас рынок сегодня вялый, на рынке мало денег и надо, конечно, гибко вести политику по реализации продукции. Сегодня многие предприятия пошли по лизинговой схеме, по собственной заводской лизинговой схеме, и мы в том числе, для того чтобы предложить свои услуги на рынке очень гибко и удобно для тех, кто эксплуатирует нашу авиационную и наземную технику.
Без кардинальных решений для судьбы каждого коллектива, я думаю, сегодня не обойтись.